◆Shapers
Connecting the dots 关于
← Recent update
AD
增长 & GTM

April Dunford

定位战略专家

商业设计增长 & GTM产品创业

!181

基本介绍

April Dunford 是当代 B2B 科技定位领域最具影响力的专家。她不是学院派的市场学教授，而是一个从产品线、销售前线和市场副总裁岗位上摸爬滚打了 25 年才转身做咨询的实战派。她的独特性在于：把”定位”——这个被 Al Ries、Jack Trout 在 1981 年定义、却几乎没人讲清楚怎么做的概念——转化成了一套任何 B2B 科技公司都能复用的工程化流程。

她的核心贡献是把”定位”从一种营销直觉变成了一门可重复的方法论。在她之前，定位要么是 Ries 和 Trout 那种早于互联网时代的抽象哲学，要么是 Geoffrey Moore 那种”For X, is a Y, which provides Z”的填空题模板。Dunford 看到的问题是：填空题假设你已经知道每个空格的正确答案，但现实是——绝大多数科技公司根本不知道自己的目标客户是谁、真正的竞争对手是哪些、独特价值在哪里。于是她做了一件听起来简单但几乎没人做过的事：把”定位”拆解成五个相互依赖的组件，再设计一个十步流程帮助团队从客户那里”挖出”答案，而不是在会议室里凭空猜测。

她迄今为止帮助过 200 多家科技公司完成定位工作，客户名单包括 Google、IBM、Postman、Epic Games、Help Scout、Salesforce 等。她写的两本书《Obviously Awesome》（2019）和《Sales Pitch》（2023）已经成为 B2B 科技公司市场和销售团队的”圣经”。她也是 Lenny Rachitsky、Shane Parrish 等顶级商业播客的常驻嘉宾，自己也主持一档高质量的”Positioning with April Dunford”播客。

Dunford 的工作之所以重要，是因为她回答了一个产品时代最痛苦的问题：为什么我的产品明明很好，客户却看不见我？她的答案不是”做更多营销”，而是”重新定义客户用什么尺子来衡量你”。

关键时间线

工程教育与第一份工作

April Dunford 在加拿大滑铁卢大学（University of Waterloo）攻读了系统设计工程学士学位。她常常自嘲，如果当年有人告诉她将来会写书出版，她会觉得对方是疯了——她的六年级英语老师对她语法的悲观判断在很多年里都没被推翻。这个工程背景对她日后的工作有深远影响：她思考定位问题时带着一种工程师式的”系统拆解”本能，总想把混沌的”营销玄学”转化为可分解、可测试、可迭代的流程。

毕业后，她加入了多伦多的一家叫 Janna Systems 的初创公司，担任产品营销总监。这家公司当时是 CRM 市场里的小角色，正面临一个看似无解的难题：它们要正面对抗一个市值 20 亿美元、有 9000 名员工、占据企业 CRM 绝对统治地位的巨头 Siebel Systems。Janna 当时只有 30 人，挤在一个车库里。这个看起来注定要失败的处境，最终成了她毕生工作的起点。

Janna Systems：定位带来的奇迹

Janna 一开始的定位是”比 Siebel 便宜的企业 CRM”。这是一个灾难性的定位——客户只会觉得他们是 Siebel 的劣化版。直到有一天，团队在拜访 Goldman Sachs 时，演示了一个不起眼的功能：用图谱建模人际关系（谁在哪个董事会、谁认识谁）。Goldman 的投行业务负责人当场打断他们：“等等，你是说你们能建模出这种人际关系？“立刻签约。

Dunford 由此意识到，他们不是一个”差一点的 Siebel”，而是”投资银行家的完美 CRM”。Siebel 是为呼叫中心、制造业、零售业设计的通用 CRM，但投行的销售流程根本不是通用的——他们靠的是个人关系网络。这次重新定位的结果惊人：Janna 在不到两年时间里从 200 万美元的营收增长到 6500 万到 8000 万美元（不同来源数字略有不同），最终被 Siebel 自己以约 17 亿美元的价格收购。

这个故事日后成为 Dunford 几乎每场演讲的开场案例。它包含了她整个方法论的胚胎：==不要在巨头定义的赛道上和他们硬碰硬，而是找到一群最在乎你独特能力的客户，重新定义这个赛道的形状。==

从 VP Marketing 到连续创业者

之后的 25 年里，Dunford 在 7 家 B2B 科技初创公司担任市场副总裁，其中 6 家被收购，总收购金额超过 20 亿美元。她参与了 DataMirror 被 IBM 收购、Janna 被 Siebel 收购（再被 SAP 收购）、Watcom 通过 Powersoft 进入 Sybase 等多次交易。在这过程中，她在 IBM、Siebel、Sybase 等大公司里也运营过大团队。她自己说，这 25 年里她”定位、重新定位、发布了 16 个产品，写过几十个销售话术”。

值得一提的是，她也曾在 Huawei 担任过职务，这是她履历中相对低调的一段（在产品营销岗位上），但也让她接触到了不同文化和市场的 B2B 销售挑战。其他工作经历还包括 Nortel、Infobright、Communitech、Tulip Retail、Sprint.ly 和 The DMZ 等。

2015 年：转身做咨询

2015 年前后，Dunford 决定离开 VP 岗位，全职做咨询。她创立了 Ambient Strategy——一家极度专注的”小而美”咨询公司。她对自己的业务边界划得非常清楚：只做定位，只服务科技公司，只做 B2B（不做消费品），且通常是那些有复杂销售流程、需要销售人员参与成交的公司。

这个选择本身就是她方法论的活案例：她对自己做了”细分定位”——不是”商业咨询顾问”，而是”B2B 科技定位顾问”，让她的独特价值在目标客户那里变得显而易见。

著书与传播

2019 年，她出版了第一本书《Obviously Awesome: How to Nail Product Positioning so Customers Get It, Buy It, Love It》。这本书是她”写一篇关于定位的博客但越写越长直到必须做成一本书”的结果。它把她十多年间在课堂、内部培训和客户工作坊里反复打磨的方法论第一次系统化。

2023 年，她出版了第二本书《Sales Pitch: How to Craft a Story to Stand Out and Win》。这本书回应了一个《Obviously Awesome》没解决的问题：很多公司在定位会议上达成了共识，但定位却从来”翻译”不到销售对话里。《Sales Pitch》提供了从定位到销售叙事的转换公式。

2023 年她还开播了”Positioning with April Dunford”播客，每周一更，专注 B2B 定位与销售的细节话题。2026 年初，她出版了《Obviously Awesome》的第二版，把原书的 5 组件 + 10 步骤的结构（很多读者觉得二者数字不对应让人困惑）重组为”前置准备 + 5 核心步骤 + 后续工作”的更清晰版本。

核心理念与方法论

3.1 定位是”为产品设置上下文”

Dunford 最核心、也是最反直觉的观点是：定位的本质不是”宣传产品”，而是”为产品设置上下文”。

她常用一个比喻来说明：定位就像电影的开场画面。当你刚走进电影院、坐下、灯暗下来，开场画面给了你一个非常重要的信号——这是一部什么类型的电影？战争片？爱情片？喜剧片？这几秒钟的画面决定了你接下来 90 分钟会用什么期待去解读每一个镜头。如果你以为是喜剧，结果出现一具尸体，你会觉得疑惑；如果你知道是悬疑片，同样的尸体则会让你的注意力立刻进入推理模式。同样的内容，在不同的上下文里产生完全不同的意义。

产品也是如此。“如果你把一块普通的烘焙食品放在面包房的玻璃柜里标价 2 美元卖给早餐顾客，它是一个松饼；如果你把同一个东西放在精致的盘子里、加上一勺冰淇淋、定价 12 美元，它就是一块蛋糕。“Dunford 用这个例子说明：产品本身可能没变，但你把它放在什么”市场上下文”里，决定了客户用什么标准来评价它、和什么进行比较、愿意为它支付多少钱。

这个洞察的革命性在于：它把”定位”从”我们要怎么说自己很好”的角度，转换成了”我们要让客户用什么参照系来看我们”。一旦参照系定了，很多东西就自动定了——客户的期待、和谁比较、合理的价格区间、应有的功能。定位的工作不是”说服客户”，而是”挑对参照系”。

3.2 五大组件：定位的解剖学

Dunford 提出，有效的定位包含五个相互依赖的组件，顺序不能打乱。这不是清单，而是一条依赖链——每一个组件的答案都依赖于上一个组件，跳跃任何一步都会让整个推导失去根基。

（1）竞争性替代方案（Competitive Alternatives）

这是整个链条的起点，也是最容易被错误回答的一步。Dunford 的问题是：“如果你不存在，客户会用什么？“——注意，不是”你的竞争对手是谁”，而是”客户实际会做什么”。这两个问题的答案在大多数 B2B 公司里完全不同。

Dunford 发现，绝大多数团队在回答这个问题时会列出一些直接竞争对手的名字（“Salesforce、HubSpot、Pipedrive”），但这往往是错的。她估计，在她服务过的公司里，真正的替代方案里最大的一类是”现状”——Excel 表格、纸质流程、实习生、内部定制脚本、或者根本什么都不做。“你们以为你们是在和 Salesforce 竞争，但 40% 到 60% 的交易是输给了’不做决定’，而’不做决定’的背后是 Excel。”

她用 Bugatti 做过一个经典类比：Bugatti 的真正竞争对手不是 Ferrari 或 Porsche，而是游艇。在那个价位上，买家考虑的是”我要把这笔钱花在什么上”，而不是”我要买哪款超跑”。正确识别替代方案，才能正确识别自己在争夺谁的预算、注意力和决策时间。

这一步必须做到诚实：你的替代方案是由你目标客户的实际行为决定的，而不是由你的行业分类决定的。

（2）独特属性与差异化能力（Unique Attributes）

确认了替代方案之后，第二步才有意义：你拥有哪些竞争性替代方案没有的能力？注意，这里的”独特”是相对的——相对于第一步确认的那些真正替代方案，而不是相对于想象中的竞争对手。

Dunford 建议的方法是：先穷举你产品的所有功能和能力，然后逐一对照每个替代方案过滤——“如果客户用 Excel，这个功能对他们来说是独特的吗？如果客户用竞品 A，这个功能独特吗？“经过这轮过滤，剩下的才是真正有意义的差异化能力。

她强调一个重要区别：差异化不等于优势。你可能有一个独特的功能，但如果没有人在乎，它就是无效的差异化。从第二步到第三步的过渡，正是要回答”哪些独特能力是有人在乎的”。

（3）价值与证据（Value and Proof）

这一步是把独特能力转化为客户能听懂的语言。Dunford 的核心观点是：功能不是价值，能力不是价值，只有客户的真实收益才是价值。她最常用的转化公式是在独特能力后面加上”这意味着……”——强迫你把技术描述翻译成商业结果。

“我们的系统加载速度快 50%“是一个属性，“这意味着你的电商页面不会因为加载慢流失客户，每年多留住 X% 的转化率”才是价值。“我们支持 200 种数据集成”是属性，“这意味着你的团队不需要手动搬运数据，每周节省 40 小时的 ops 工作”才是价值。

价值还需要证据。空洞地宣称价值是营销噪声，客户早已免疫。Dunford 坚持要求：“每一条价值主张背后，必须有可引用的数据、可验证的客户案例、或者可复现的结果。“在这一步，她会和客户一起回顾历史销售案例，从成交最快、满意度最高的那些客户身上，逆向提炼出哪些价值被反复验证过。没有证据的价值，在定位工作中被降级为”假设”，需要继续验证。

（4）最佳契合客户特征（Best-Fit Customers）

这是最反直觉的一步，因为它要求你接受一个不太舒服的事实：你的产品并不适合所有人，甚至不适合你”以为”应该适合的人。

Dunford 的方法是从现有客户中逆向寻找规律。她不问”我们想服务谁”，而是问”谁已经在最高程度地使用和珍视我们的产品”。这两群人经常截然不同。一家公司可能以为自己的目标客户是大型跨国企业，但当他们审视自己留存率最高、NPS 最高的客户群时，发现全是 50-200 人规模的 B2B SaaS 公司。这个发现本身就是极有价值的定位信号。

她还强调，最佳契合客户特征不只是人口统计学（行业、规模、地区），更关键的是”情景特征”——这类客户面临什么样的具体问题、在决策时优先考虑什么、组织内部有怎样的权力结构。Janna Systems 的案例里，“投资银行家”不只是一个行业标签，而是一套具体的情景：他们的业务依赖于个人关系网络、他们愿意为精准的人际图谱付溢价、他们不关心 Siebel 优化的那些大规模客服场景。

（5）市场品类（Market Category）

这是五个组件中杠杆最大、也最难做对的一步。市场品类是你选择把自己放在哪个”货架”上——这个选择决定了客户用什么先入为主的知识来理解你、默认你解决什么问题、和谁比较你、认为多少钱是合理的。

Dunford 把品类选择描述为一种”参照系战争”。你说你是”企业 CRM”，客户立刻把你和 Salesforce 放在同一个标准下衡量，你的价格、功能、服务都必须对标它。你说你是”投资银行家的关系管理平台”，评估框架立刻变了——客户不再问”你有呼叫中心集成吗”，而是问”你能建模出几层关系网络”。

她识别出三种主要的品类策略：

第一种是在现有成熟品类里直接竞争（比如”HR 软件”）。优势是教育成本低，客户已经知道这类产品是什么、为什么需要；劣势是必须说清楚为什么你比同类更好，竞争是正面的。

第二种是把现有品类加上一个限定词，创造一个更窄但更精准的细分类别（“金融服务 CRM”、“面向工程师的项目管理工具”）。这是 Dunford 最常推荐的路径：既利用了已有类别的认知基础，又为自己的独特价值创造了最显眼的舞台。

第三种是创造一个全新的品类（“客户成功软件”最早出现时就是如此）。这是风险最高、回报也最高的选择。你需要先教育市场”这个问题值得被解决”，再说服他们”这个类别值得存在”，最后才能说”我是这个类别的领导者”。每一步都要花钱、花时间，且极容易被”快跟者”（fast followers）摘桃子——你做完所有市场教育的苦活，对手来收割红利。

Dunford 的判断标准只有一个：哪个品类能让你的独特价值以最自然、最不需要解释的方式显现出来。答案常常出人意料——Janna Systems 放在”企业 CRM”里是弱者，放在”投资银行关系管理”里就是唯一的选择。品类不是跟随，而是策略。

（可选）第六组件：相关趋势（Relevant Trends）

五个核心组件确认后，可以叠加一个时代趋势作为放大器。比如”在 AI 全面渗透企业工作流的背景下，X 问题的解决窗口正在打开”。趋势能让定位从”这是个好产品”升级到”这是个此时此刻正确的产品”，增加紧迫感。

但 Dunford 对这一步持明确的谨慎态度：趋势必须是真实的、和你产品有机械性关联的，而不是借势贴标签。她见过太多公司在区块链热潮里往自己产品上强行加”去中心化”，在 AI 浪潮里把一个基础规则引擎包装成”AI 驱动”——热度过去后，这种虚假的趋势叠加反而削弱了定位的可信度。

3.3 为什么传统定位框架失效

Dunford 对传统定位方法的批评是她整个理论体系的起点。她最反对的是 Geoffrey Moore 在《Crossing the Chasm》里推广的那个经典模板：

For [target customer], [product name] is a [market category] that [key benefit] unlike [competition], our product [key differentiator].

她直言不讳：“很多人用一个定位语句来做定位，这是愚蠢的。它也许是把定位写下来的一种方式，但我们怎么知道空格里该填什么？我们就这么编出来吗？”

她对这个模板的批评分为几层：

第一层，模板假设每个空格都有唯一正确答案。但现实是，几乎每个产品都可以放在多个不同的市场类别里，有不同的竞争对手，为不同的客户提供不同的价值。模板让你以为已经知道答案，于是直接跳过了真正困难的工作——发现答案。

第二层，模板捕捉的是你自己的假设，而不是市场的真相。当你坐在会议室里填空时，你填的是公司创始人当年发明产品时的初衷，是工程团队对功能价值的认知，但很可能完全不是客户真正在乎的东西。Dunford 反复强调：“在你写任何东西之前，你应该出去采访客户或潜在客户，验证你对这个市场的假设。”

第三层，传统定位把”定位”当成营销团队的事，但 Dunford 认为定位本质上是商业战略。她说：“拥有商业战略的人必须完全支持这个定位，否则它不会被采纳。在初创公司里，这个人是 CEO 或创始人。在大公司里，是事业部负责人。“如果定位仅是市场部门的工作，它永远无法穿透销售、产品和高管层。

第四层，也是最重要的，传统理论只定义了”什么是定位”，从未教过”如何做定位”。Ries 和 Trout 1981 年的《Positioning: The Battle for Your Mind》是经典，但那本书”是在互联网出现之前写的，太老了，它只定义了定位是什么，没教你怎么做。“这正是 Dunford 想填补的空白。

3.4 十步定位流程：把方法论工程化

为了把这套思想落地，Dunford 设计了一个十步流程。这个流程的核心精神是：从你最满意的客户那里”反向解构”出他们为什么爱你，然后用这个洞察重新定位整个产品。流程分三个阶段：前置准备（步骤 1-3）→ 核心定位工作（步骤 4-8）→ 收尾与应用（步骤 9-10）。

步骤 1：找到最爱你的客户。 不是”目标客户”（你以为应该爱你的人），而是”现存最满意客户”（已经在最深程度使用并推荐你的人）。这两群人在早期公司里通常完全不同——你以为该服务大型企业，但真正爱你的是小型律师事务所。这批客户是整个流程的原材料来源，后面每一步的真实答案都藏在他们身上，不在会议室里。

步骤 2：组建定位团队。 定位不能只由 Marketing 单独完成。需要把四种视角放在同一张桌子：销售（了解为什么买/不买）、产品/客户成功（了解怎么用）、市场（负责翻译成外部语言）、CEO/创始人（有最终决策权，且必须真正 own 这个定位）。缺少任何一个视角，定位在落地时会断裂。

步骤 3：放下”定位包袱”。 每个公司都背着历史叙事的重量——最初 pitch deck 的说法、创始人当年的初衷、早期客户记住的那个标签。这些”定位包袱”让团队无法客观看待自己当前的实际能力。Dunford 建议做一个思想实验：假设这个产品今天被一个陌生人刚刚发明出来，你会怎么介绍它？这个问题帮助团队从旧叙事里走出来，用新眼光重新审视市场可能性。

步骤 4：列出真实的竞争替代方案。 “如果我们不存在，客户会用什么？“答案通常不是同类产品，而是真实的替代行为：Excel 表格、实习生、外包团队、或者什么都不做。这决定了整个定位的”参照系”，后面所有关于差异化的判断都是相对于这张替代方案列表的。

步骤 5：分离独特属性。 做一张功能矩阵：你有什么能力，替代方案里有没有。交集部分是 Table Stakes（没有这些会输单，有了不会赢单）；不在交集里的才是候选差异化能力。再过滤一遍：客户真的在乎这些差异吗？没人在乎的划掉。

步骤 6：把属性翻译成价值主题。 用”这意味着……”游戏把技术语言转化成客户语言，直到落到可量化的商业结果。“API 响应时间 < 50ms” → “不会因系统延迟丢失交易”。价值通常落在三个层面：功能价值（省时/减少错误）→ 财务价值（降本/增收）→ 战略价值（降风险/释放新能力）。讲给不同角色时侧重不同。

步骤 7：确定谁最在乎（ICP）。 基于价值主题，描述最佳契合客户。有两个维度：外部特征（公司规模、行业、决策者角色）+ 内部特征（正在经历什么痛点、有没有在主动寻找解决方案）。Dunford 引用 Dolly Parton 的话：“Find out what you are and do it on purpose.”——市场一直在告诉你谁最爱你，大多数公司没有在听。

步骤 8：选择品类定位。 你放哪个”货架”，决定了客户用什么知识理解你、拿谁来比较你、认为多少钱合理。三条路：① 直接竞争现有品类（买家教育成本低，正面竞争）；② 细分现有品类加限定词，从”CRM”变成”投行 CRM”（Dunford 最推荐）；③ 创造全新品类（90% 科技 IPO 没走这条路，前期市场教育成本极高）。

步骤 9：叠加趋势（谨慎）。 如果有一个真实的市场趋势和你的价值主张天然契合，把它说出来可以放大紧迫感。但不要为蹭而蹭——区块链热潮时强行贴标签的公司，热度过去后定位反而被削弱。判断标准：这个趋势是你价值主张的”风”，还是只是当下的热词？

步骤 10：记录并扩散。 定位结论必须书面化，让销售、市场、产品、客成各自翻译成自己工作语境里的具体语言。没有写下来就等于没有定位。这也是《Sales Pitch》存在的原因——专门解决如何把定位结论翻译进真实的销售对话，而不是让它停在研讨会的白板上。

3.5 Sales Pitch：从定位到销售叙事的桥梁

Dunford 在咨询工作中发现一个普遍的痛点：很多公司花了好几周做定位，团队达成了漂亮的共识，但这套定位从来没真正出现在销售对话里。销售员还在用旧话术、按产品功能清单走，客户根本听不到那个”独特价值”。这就是她写第二本书《Sales Pitch》要解决的问题。

她的核心洞察是：销售员以为客户想问的问题是”为什么我应该选你？“——但 Dixon 和 McKenna 在《The JOLT Effect》里对 200 万个销售电话的分析显示，客户真正想问的是”为什么我应该在所有替代方案中选你？”

这个区别看似微小，含义却巨大。前者的回答是”我们很棒”——一段产品介绍。后者的回答必须从市场全景开始——==你需要先帮客户理解整个市场，把所有选项摆出来，然后说明在什么样的购买标准下你是最好的选择==。

基于这个洞察，Dunford 提出了销售话术的”双段结构”：

第一段：Setup（建立背景）

  • 你对市场的独特洞察（你看市场和竞争对手有什么不同？）
  • 各种解决方案的优缺点（不只介绍你自己，介绍整个市场）
  • 与客户对齐”完美的解决方案应该是什么样”

第二段：Follow-Through（兑现承诺）

  • 你的差异化价值（基于上面对齐的”完美解决方案”，你如何独特地满足它）
  • 证据（案例、数据、客户证言）
  • 处理异议
  • 提出请求（the ask）

这个结构的革命性在于：它把销售员从”推销员”变成了”顾问”。你不是来卖产品的，你是来帮客户做一个艰难的购买决策的。你的话术开头是”让我先告诉你这个市场有哪些选择”，而不是”让我告诉你我们公司有多牛”。

Dunford 引用研究数据支持这个立场：B2B 软件采购方被问”你在销售会议里想要什么？“，排名前两位的答案是：(1) 对市场的视角，不是关于你，是整个市场；(2) 帮我导航各种替代方案。客户已经被信息淹没了，他们渴求的是洞察、是导航。

3.6 No Decision：B2B 销售真正的敌人

Dunford 反复传播的一个统计数据是：在 B2B 销售流程中，约 40% 到 60% 的交易最终以”No Decision”（不做决定）结束——既不选你，也不选竞争对手，就是搁置。

更关键的洞察是：这些”无决定”中的大多数，并不是客户深思熟虑后认为现状更好，而是因为他们被”决策焦虑”困住了。客户走完了整个销售流程，确认了新方案确实比现状好，但最后一刻被”我不知道，这些东西看起来都差不多”的不确定感俘获。在 B2B 软件采购中，买家更怕”搞砸了”，而不是”错过了”——因此当无法自信地做决定时，最安全的选择就是不做决定。

这个洞察改变了 Dunford 对”竞争”的整个定义。她说：“在 B2B 里你输掉的 40% 的交易是输给了’没决定’，而’没决定’实际上意味着你输给了 Excel 表格、输给了纸笔、输给了实习生。如果你没在定位中针对这些’隐形竞争对手’布阵，你永远没法让客户从现状离开。”

她甚至发现，她服务过的一些公司，输给”现状”的比例超过 80%。换句话说，对于很多 B2B 公司，最大的敌人不是 Salesforce 或 HubSpot，而是客户的内部 Excel 表格。但销售团队几乎从不把”现状”列为竞争对手——在销售员脑子里，输给”现状”被自动翻译成”还没准备好”，所以根本不去研究怎么打败它。

Dunford 的解药：在定位中明确把”现状”作为一种竞争性替代方案，理解它的强项和弱项，然后在销售话术里专门处理”为什么你的人生比现在好得不止一点点”这个问题。

3.7 类别创造的陷阱

很多 SaaS 创业者梦想”创造一个新类别”——成为下一个 Salesforce（CRM 类别的创造者）或 Marketo（营销自动化类别的创造者）。Dunford 对这个梦想泼了大量冷水。

她的关键数据：过去五年里 IPO 的科技公司中，90% 都是在现有市场里定位的，而不是创造了新类别。“它们没有发明汽车，它们只是造了特斯拉。”

她把类别创造列为四种定位风格中”最难的一种”。难在哪里？你必须按顺序完成三件事：(1) 教育客户这个类别值得存在；(2) 说服他们应该关心这个类别；(3) 说服他们你是这个新类别的领导者。每一步都要花钱、花时间、花精力。“通常只有大型风投支持的、口袋很深、投资人非常有耐心成熟的公司才能做到这件事。”

更残酷的是”快跟者陷阱”（Fast Follower Trap）：类别创造者做完所有教育市场的脏活累活，结果第二、第三个进入这个类别的公司往往才是真正的赢家。它们不用为定义类别买单，但可以享受成熟类别的所有红利。

Dunford 给创业者的诊断方法非常实用：把你的定位用在两周的真实销售对话里，观察客户的脸。如果他们一脸迷茫、歪头思考，如果你需要花前 20 分钟解释”这个问题为什么存在”，你就是在做类别创造——问问自己，公司有这个跑道吗？

她的替代方案是 Geoffrey Moore 的”保龄球瓶策略”：先在一个小到不能再小的细分市场里做绝对的领导者，然后像保龄球一样让胜利一格一格扩展。Janna Systems 从”投资银行家的 CRM”扩展到”金融服务 CRM”再到”企业 CRM”——这是经典路径。

3.8 定位不是品牌，不是营销

Dunford 反复澄清一个被混淆的概念：定位 ≠ 品牌 ≠ 营销 ≠ 战略 ≠ 愿景。

她的定义： “定位是市场战略——你打算赢下哪个市场，以及你为什么有资格赢。” 定位是对外的——是客户用来理解你的参照系。战略是对内的——是你为了赢下这个市场要做的所有决策。愿景是未来的——你 10 年后想成为什么。

她用 Janna 的例子说明这三者的关系：当时 Janna 的定位是”投资银行家的 CRM”，但他们的战略是”先拿下投行，再扩张到金融服务，最后做企业 CRM”，他们的愿景是”成为下一个 Siebel”。“你给 VC 讲的还是企业 CRM 的故事——那是你的愿景。但那不是你今天在卖的东西，因为今天你赢不了。”

她还强调：“定位 = 你想让买家记住的东西；信息（messaging） = 你用来帮他们理解定位的句子。” 用宝马的例子：定位 = The Ultimate Driving Machine；信息 = 一辆快车在蜿蜒山路上飞驰，风吹乱发型。两者不同，但都必须服务于同一个核心定位。

最后她强调：“定位不是营销练习，定位是商业战略练习。“在咨询工作中她发现，绝大多数客户的”定位问题”其实是”组织对齐问题”——创始人在和早期客户对话时定位是清晰的，但 C 级团队没拿到这个共识，于是销售、产品、市场各说各话。修复方法不是写一个更好的定位语句，而是让 CEO 重新成为定位的主人。

重要咨询案例

Postman：找到 API 的”战略积木”叙事

API 平台 Postman 在三年前不知道该怎么称呼自己。它显然不只是一个”API 测试工具”——它已经发展成了一个完整的平台，但市场和销售对话里没有一个清晰的故事。

Dunford 帮 Postman 走完了五组件流程，最终结晶出一个核心信念：“Postman 相信 API 应该是任何软件战略的战略性构建模块。“这个信念让 Postman 从”开发者工具”重新定位为”软件战略的核心基础设施”，对应的目标客户从开发者个体扩展到了 CTO 和工程负责人，价值叙事也从”提高开发效率”升级到”加速软件战略”。

Help Scout：把客户服务从成本中心变成增长引擎

Help Scout 的 CEO Nick Francis 在和 Dunford 合作前面临一个典型问题：他们的产品在客服 SaaS 市场上和 Zendesk 等巨头比起来似乎没有明显差异——都是工单系统、聊天工具、知识库。

Dunford 通过深入采访 Help Scout 的最满意客户，发现了一个被忽略的差异化：Help Scout 的产品哲学根本不同。他们坚持”把客户当人而不是数字”，他们的聊天机器人只在能让位给真人的情况下工作。这种哲学和 Zendesk”把客服流量自动化以降低成本”的哲学是对立的。

这次重新定位的产物是：“Help Scout 相信客户成功应该是增长驱动力，而不是成本中心。“目标客户也变得清晰：不是所有人，而是那些把客户服务视为客户忠诚度和增长引擎的 DTC 品牌和电商公司。他们不要追求 Zendesk 的客户——那些客户在乎的是降低成本，永远不会爱 Help Scout。

LevelJump 与 Funnel：定位的”观点”力量

Dunford 还分享过其他案例：LevelJump（后被 Salesforce 收购）的定位核心是”销售赋能应该驱动销售结果，而不只是培训”。Funnel 的核心是”市场团队需要把数据当作战略资产对待”。

每一个成功的定位背后都有一个清晰、可辩论的”观点”——这个公司对世界的某个核心命题有一个独特立场。这个观点让他们不只是”另一个 SaaS”，而是”代表某种世界观的运动”。

争议与批评

B2C 的明显缺席

Dunford 自己最坦诚的局限：她明确拒绝做 B2C。在接受 Intercom 采访时她说：“我只做 B2B，因为我只做过 B2B。我不懂 B2C，那种东西对我来说像是奇怪的魔法。“她也只做科技公司，不碰其他行业。

这种自我设限有两面：一方面是诚实和专业聚焦的体现，让她的框架在 B2B 科技领域具备了罕见的深度；另一方面，这意味着她的框架并不是普适的”定位理论”——大量消费品、零售、医疗、教育领域的公司无法直接套用。她讽刺过传统定位教科书”全是洗发水、牙膏、化妆品的例子”，但她自己也没有跨过 B2B 与 B2C 之间的鸿沟去验证她的框架。

一些评论者指出，她的框架特别依赖”理性买家做考虑型决策”——但在 B2C 里，情感、品牌联想、社交身份等因素往往压倒功能性差异化，五组件法则可能会失效。

“差异化”假设的局限

Dunford 的整个方法论建立在一个核心假设上：每个产品都有可以被发现的真正差异化。但如果一个产品确实和竞争对手没什么不同呢？

她对此的回应是：“‘没有差异化’是一种幻觉”——你只是没找对参照系。换一个市场上下文，差异化就出现了。但批评者认为这在某种程度上是一种循环论证：如果定义足够窄，任何产品都是”独一无二”的（“我们是马里兰州蒙哥马利郡哥伦比亚特区方圆 50 英里内最好的左撇子律师”）。这种过度细分的定位虽然技术上”差异化”，商业上却可能不可持续。

当 Dunford 的框架在功能层面找不到差异化时，有四条替代路径值得考虑：换竞争轴（Christensen 颠覆式创新）、用分发渠道作为护城河、把服务体验做成核心差异（Help Scout 模式）、商业模式创新。详见 03 - Positioning 产品定位 第七节。

流程的”会议室”风险

虽然 Dunford 反复强调要从客户那里挖掘洞察，但她的十步流程在实际执行中很容易退化为又一个”会议室练习”——一群高管关在房间里两天，用便利贴和白板试图”猜”出客户在想什么。Dunford 自己也承认，她接到的大多数咨询案子其实不是定位问题，而是组织对齐问题——创始人懂客户，但团队不懂；或者团队懂客户，但 CEO 卡在旧叙事里。

这暴露了一个深层问题：定位方法论再好，也无法替代真实的客户接触和组织共识。一个公司如果文化上不允许从市场学习，再完美的五组件分析也救不了它。

关于”信念”和”观点”的炒作风险

Dunford 在《Sales Pitch》里强调每个公司都要有一个”市场观点”（point of view），一个核心信念。这个建议被很多创业公司过度解读，导致了一波”我们相信 X 应该 Y”的口号潮——很多其实是装出来的、为了营销而虚构的”信念”，并没有真正贯穿到产品和组织决策里。Dunford 本人对这种表演式信念表达过保留，但她的框架在传播中确实助长了这股风气。

与新一代定位思考者的对话

Dunford 的方法论在 2019-2024 年间几乎成为 B2B SaaS 的”行业标准”，但也开始有新一代思考者（如 Bob Moesta 的 Jobs-to-be-Done 学派、Wes Bush 的 Product-Led Growth 流派）提出补充或挑战。Moesta 认为 Dunford 的”客户”概念太静态——客户不是”一类人”，而是”一个在某个时刻想完成某个 Job 的状态”。PLG 流派则认为，在产品驱动增长的时代，定位首先是产品体验本身——你的 onboarding、空状态、首次成功时刻——而不是销售对话里说什么。

Dunford 对这些挑战的回应通常是”和而不同”——她并不否认这些视角的价值，但坚持在 B2B 复杂销售场景里，定位仍然是销售对话的核心起点。

核心人物关系

影响过她的理论先驱

  • Al Ries：与 Jack Trout 合著 1981 年经典《Positioning: The Battle for Your Mind》，定义了”定位”概念，但 Dunford 认为他们没教如何做定位
  • Jack Trout：与 Al Ries 共同创立了定位理论的经典框架
  • Geoffrey Moore：《Crossing the Chasm》作者，提出了 X-Y-Z 定位语句模板和”保龄球瓶策略”，Dunford 既继承又批判他的工作
  • Clayton Christensen：Jobs-to-be-Done 理论的创立者，Dunford 在思考”客户为什么用你”时大量借鉴他的框架

重要合作者与对话者

  • Lenny Rachitsky：Lenny’s Newsletter 创办人，Dunford 多次作为嘉宾出现在 Lenny’s Podcast 上，是她在产品经理社区影响力的重要放大器
  • Shane Parrish：Farnam Street 创办人，《The Knowledge Project》主持人，2024 年第 201 集深度采访 Dunford
  • Bob Moesta：Jobs-to-be-Done 学派代表人物，Dunford 播客的常客，两人在”客户为什么购买”上有深度对话
  • Nick Francis：Help Scout 联合创始人兼 CEO，Dunford 的重要咨询案例与播客嘉宾

重要企业与项目

  • Janna Systems：Dunford 职业生涯的起点，那个被重新定位为”投行 CRM”并以 17 亿美元被 Siebel 收购的初创公司
  • Siebel Systems：Janna 的竞争对手与最终收购方，Dunford 也曾在那里工作
  • Ambient Strategy：Dunford 2015 年创立的咨询公司，服务过 200+ 家科技公司
  • Postman：Dunford 的重要咨询案例，从 API 工具重新定位为”软件战略基础设施”
  • Help Scout：另一个标志性案例，重新定位为”客户成功是增长引擎”
  • Google、IBM、Epic Games：Dunford 服务过的大型客户
  • University of Waterloo：Dunford 的母校，系统设计工程专业塑造了她”把混沌工程化”的思维方式

媒体平台

参考资料清单

核心一手资料 ★★★★★

亲笔著作

长文章与博客

播客与演讲

有价值的二手资料 ★★★★☆

官方资源 ★★★☆☆

研究后记

April Dunford 是一个罕见的”实战派理论家”——她不是先有理论再去找案例验证，而是在 25 年的市场一线把同一个动作（重新定位产品）做了几十遍，慢慢从噪声里淬炼出可重复的模式。这给她的方法论带来了一种独特的可信度：每一条原则背后，几乎都能追溯到一个具体的产品、一次具体的客户对话、一次具体的销售失败或成功。

她的最大贡献，是把”定位”这个在 1981 年就被命名但 40 年间几乎没人讲清楚怎么做的概念，转化为了一套可教、可复制、可工程化的流程。在她之前，“定位”是营销圈的玄学；在她之后，B2B 科技公司至少有了一份共同的”工作蓝本”——哪怕做不到完美，至少知道下一步该问什么问题。

她的另一个深层贡献，是把销售员从”推销员”重新定义为”客户的导航顾问”。这个转变在 AI 时代变得尤其重要——当所有产品都能被快速复制、所有公司都说自己有 AI、所有 landing page 看起来都差不多的时候，唯一能让客户从信息海洋里走向你的，是你能不能帮他理解整个市场、做出他自己感到自信的决策。Dunford 的工作其实是为这个时代的销售员提供了新的伦理基础：你的工作不是说服，而是帮助。

她的局限性也很明显。她对 B2C 的回避让她的理论有清晰的边界，无法直接迁移到品牌、情感、社交认同主导的市场。她对”差异化”的近乎信仰式的执着可能让一些真正同质化的产品被迫去寻找根本不存在的独特性。她的流程虽然完整，但在没有真实客户接触的组织里，仍然容易退化成又一个”会议室练习”。

但作为一个知识入口，Dunford 的工作是几乎不可替代的。对于任何一个在 B2B 科技公司做产品、市场、销售或战略的人，她的两本书加上几个核心访谈，能在 20 个小时内构建起一个完整的定位思维框架。这个框架未必是最终答案——它本身也在演化（《Obviously Awesome》2026 年的第二版就是证明）——但它是当前最系统、最实用、最经过市场验证的起点。

“Positioning is the act of deliberately defining how you are the best at something that a defined market cares a lot about.” ——April Dunford

“Find out what you are and do it on purpose.” ——Dolly Parton，Dunford 引用为定位哲学的核心